DX推進のポイントは文化形成と内製化
– テクノロジーの文化形成と各現場での活用
嶋田：
日本企業の変革としてDX（デジタルトランスフォーメーション）が重要なテーマとして指標を置かれていると思います。そういった中でITリテラシーはどのように浸透していくのでしょうか。
大櫃：
まずは前提に労働人口が減少していっていますよね。だからこそ、オートメーション化やDX化というのは避けて通れないのですが今の日本企業では少々苦手な領域だと思っています。
そもそも、ITリテラシーを話す前に、文系理系のような考え方が根付いてしまっているのでITは理系が強いとかそういった話もあるじゃないですか。ただ、DXの本質というのは文系理系も関係なく、誰もが携帯を扱えるようになっている今のようにテクノロジーも文系や理系関係なく浸透した世界になってほしいなと思うんです。
貴社はミッションとしての自動化がベースにあり、RPAソリューションをご提供されていますね。
RPAは現場で活用しますし、大きなスイッチングコストなどもかからずに運用を自動化できるのでとてもよいソリューションだと思っています。
これまで日本の企業では人海戦術が行われ企業発展した経緯がありますが、人為的エラーやブラックボックス化、残業が増加という側面も課題として存在しています。RPAロボットは正確な作業かつ、長時間作業していても不満も出ませんし、こういったサービスが出てきているのは当然の成り行きでしょうね。
テクノロジーが浸透してくると日本企業も自動化や効率化、最適化が必要な指標になり、海外からたくさんのツールやアプリケーションを導入してきました。
日本企業が海外製ソリューションを導入しても必ずしも全部を使いこなしているかというと、そうでもなく、導入したものの使いこなせてなかったり、思ったよりコストが抑えられなかったり、そもそも効果が出ているのかわからない、と企業にフィットするかどうかがとても難しいのではないでしょうか。
ここで重要なポイントは海外でとても評価されているサービスだからといって導入するのではなく、経営者として、業務との相性や導入するツールの性質や目的、更には企業内のデジタルシフトに合っているかというポイントをしっかり把握すること。
一番大事なことは、導入した現場で運用し使いこなしていく事が最も大きなポイントだと思います。
– IT部隊は内製化し、社内推進が望ましい
嶋田：
私も、企業はテクノロジーを導入するだけではなく、運用する部門またはチーム全体でデジタルに対しての練度をあげることは、企業の最適化にもつながることだと思っています。
では、テクノロジーを導入するために経営者はどのように決定するのか。また、導入への問題や課題感をどのように払拭し進めて行けばよいのでしょうか。
大櫃：
日本ではシステムインテグレーターなどがテクノロジーを推し進めていくというところに強みがありましたが、今では弱みになっているとも考えられます。社内ではDX推進を推し進めているのに、肝心なIT部隊を外に委託していることでなかなか現場の状況を把握できないという事があるからです。その反面、海外の企業はIT部隊を内製化しテクノロジーを進めています。
スタートアップ企業と話をする中でも、「CTOが自社にいないとお客さんのニーズに対応できない」とか、「CTOがいないのにスタートアップ企業とは言えない」など言っていますが、振り返ってみて優れたCTOを全ての大企業が抱えているのかというと疑問だなと思います。
CTOが1人でできることには限界があり、テクノロジーを推進または導入するにあたり企業にインストールするための手足だったり、またはうまく回すための頭脳集団が必要です。その部分をこれまで内製化せず、SIerやソフトウェア開発委託企業などが担ってきました。
分離する方が効率的という考えのもとこれまでは進めてきた結果だと考えていますが、これからはそうはいかないと思っています。社内にも最先端のテクノロジーを理解し更には導入運用までできる、優れたCTOやデジタルオフィサーというポジションが必要になってくると思うんです。
嶋田：
おっしゃるとおりですね。今まではSIerの存在に頼らないと企業内でテクノロジーを推進できませんでしたが、この部分は非常に重要な肝になるので外部に頼っていた部分を内製する必要性が大きくなっていると私も感じます。
社会全体へのデジタル推進にあたり、スタートアップ企業に何が必要か
– コロナによって来るべき未来が縮まった
嶋田：
昨年からコロナ禍によって一気に来るべき未来が縮まったように思います。その中でも、国家や国民の生活の基礎を担っている官公庁や自治体はこれまで情報セキュリティの観点も含めて堅牢な環境が重視されていましたが、今こそ柔軟に変革していく必要があると思うのですがいかがでしょうか。
大櫃：
内閣府の「オープンイノベーションチャレンジ」のアドバイザーを担っているのですが、先進的な取り組みをした団体やテクノロジーに意欲的な方たちが集まっています。
内容として、駅前のムクドリをデジタルを利用して 郊外へ退避させた事例や、住民等から寄せられた声を効率的に分析して改善提案をする事例などを発表されていました。
本来はそういった取り組みはスタートアップと組み、オープンイノベーションし、ビジョンを一緒に進めていこうという取り組みとして活かされればいいのですが、まだ考えが古い部分があることも隠せません。例えば行政機関としてクラウドを使っちゃいけない組織があったりと直近までそういった考えもあります。
現在も政府が旗を振ってオープンイノベーション化を進めましょうと言ってはいますが、未だにクラウドって怖いよねって言っている人がいることも事実です。
そういう意味で、今回デジタル庁ができたというのは大きなきっかけにはなると思います。いよいよ改革が始まるのではないかなという気がします。
嶋田：
国の掲げているデジタル推進の一つとして、マイナンバーがありますよね。現在マイナンバーを活用したデジタルネットワークはどこまで進んでいるんでしょうか。
大櫃：
マイナンバーは導入されてから5年程たっています。マイナンバーを活用することで、利便性向上など目指していたことは、まだすべてができているわけではありません。
私としては、地方公共団体の隅々までデジタル化が進むということがこれから先10年または20年かかってしまうようなスピードではいけないと思っています。エストニアでは90年代からITインフラを構築し、世界NO.1といっていいほどの電子国家として生まれ変わっていますよね。
日本は識字率が非常に高く、それは読み書きやそろばんなど初等教育で教育を行き届かせていることが昔から強みであると思っています。今は、読み書きそろばんだけではなく、デジタル教育を進めていくことも必要ではないかなと思っています。
嶋田：
デジタルの教育も重要な施策の一つですよね。
大櫃：
昨年より初等教育でプログラミング教育が始まっていますが、まだまだ学校の現場では教える側の育成は十分ではない。民間の我々自身も、状況は同じです。
嶋田：
現在、学校の授業でタブレットが配られているケースもありますよね。現場で教員もテクノロジーを理解し、練度をあげながら現場に浸透するタイミングであると思っています。
そしてコンテンツ提供する部分でスタートアップが先駆者として、形を作れる部分もあると考えています。教育委員会・官公庁・教育現場とスタートアップ企業が提携し、テクノロジーを活用することで新たなイノベーションを起こせるチャンスだとも思っています。
– 課題が顕在化した今だからこそ、スタートアップにチャンスがある
嶋田：
話は少し戻りますが、コロナ禍になり働き方やコミュニケーションのとり方、や企業間の取引などもかなり変化してきてまさにニューノーマルになってきていると思わます。日本はどのように変わっていくとお考えでしょうか。
大櫃：
過去に株価が大きく下落した、2008年のリーマンショックのときに世界を代表するGAFAが生まれています。これは課題が顕在化するからこそ、それに対処する企業が生まれてくるということではないかと思います。
その課題に対していち早く、スピード感を持って対処できる企業が急速に成長しているということだと思います。
まさに今、日本におけるDXは大きな課題です。
そして、それをできるのは恐らく大企業じゃなくてスタートアップなんだろうなと感じています。顕在化した課題を即把握し、ものすごいスピードで解決できるアウトプットをする人や企業はスタートアップ企業だからこそできると思っています。
嶋田：
顕在化した課題という点が気になるのですが、社会というマクロ視点からどのような領域があるとみられていますか。
大櫃：
今ではコロナによって社会が大きく変わり、リモートワークが定着しつつあります。
コロナ禍において人と人が接するということを制限させられている中でも、今までのやり方からなかなか変化することができない業態や職種もあると思うんです。
例えば銀行もそうですが、情報を厳重に取り扱わなければならない背景もありzoomが使えるのか？はたまたteamsが使えるのか？と、こういった話になっています。さらに海外にもたくさんの拠点を持っているのでグローバルにみて全体を取り仕切るという事の難易度も高いわけです。
コロナ以前は海外出張もできていたのでコミュニケーションも現地で行われていましたが、海外出張がままならない時代に入ると、海外拠点をどう統括すればよいかという課題も出てきています。
ですが、この課題にはコロナ禍において人は接触が制限される時代に入ったからこそ、リモートワーク環境が定着したことによりオンラインMTGまたはバーチャルオフィスを活用すれば解決できるようになったと思います。
ただ、進捗だったり状況を把握するのはできるようになりますが、会社としてのカルチャーがしっかりと育つのか？育成はどのようにすればよいのか？など直面している課題も多くなってきていると思います。こういったところを抜き取っても傾向として規模の大きい企業ほど議論を重ねていくうちに時間が経ってしまう。
柔軟性があり 「一旦、これでやってみましょう！」というスピード感をもって対応できるスタートアップのほうが、結果的に答えにたどり着くのが早いのではないかと考えています。
嶋田：
実際イノベーションを起こすためにも意思決定のスピードが重要なのは私も承知しています。
また、テクノロジーに強い体制は組織内部でつくることで、導入期間の短縮また、他部門とのコミットメントもスムーズにいきます。
ではテクノロジーコミュニケーションの話として、昨今ではAIやDXもやはりトレンドとなっている中でこういった技術をコアとしたスタートアップもどんどん出てきています。栄枯盛衰の市場の中でスタートアップが勝ち残るもしくは生き残るのに必要な要素というのをどのようにお考えでしょうか？
大櫃：
そうですね。スタートアップで、勝つための必要条件としては、まずエンタープライズ向けにちゃんとサービスを説明できる営業がいるかどうか。あるいは、カスタマーサクセスの部隊がしっかりと顧客向けにインストールできるかどうかではないでしょうか。
大企業の土俵ではやはり伝統企業ということもあるのでTPOを踏まえることが、重要です。大企業としての意思決定ルートも仕組みとして把握し、しっかりと向き合って話せるようなメンバーをセールスやカスタマーサクセスに置いていくことが大事ではないでしょうか。
さらに言えば、経営チームはとても大事だと感じています。
これだけ世の中の流れや技術革新の流れが速い中で、そのスピードに即応できるような経営体制がちゃんとできているかどうか。私は1人で戦っていくのは絶対無理だと思っていて、どんなに優秀な人でも目一杯忙しくなると、やっぱりどうしても目につかないとか目が行き届かないところがたくさん出てきてしまうと考えています。
そしてそれを補っていくのがチームだと思っていて、経営チームがしっかりできている会社というのは一般的には勝ち残っていけるんだろうなと思っています。
私はボードメンバーを3名以上マストで、できたら4名以上いた方がいいと考えています。なぜかというとやっぱり急速に成長してきたときに1人余裕を持った人を置くといったことが大事だからです。
スタートアップは、どうしてもどこかで成長が鈍化するタイミングがあります。その時に次の成長に早く持っていかないと、戻りが長くなればなるほど、組織がまだまだ小さいためほころびが出てくると思います。
スタートアップではよくあるフェーズですが、まずはプロダクトはまだまだ弱い状態。更に営業面でも売れない状況になってしまうと、脆いのもありますよね。忙しい時期にちょっと余裕を持った人が、1年後2年後の種まきも早い段階で仕込みが必要です。これに関しては人材採用も同様で、このようなことができている企業は強いと思います。
嶋田：
弊社も当初CTOの二人でスタートした時期から、今ではボードメンバーは5人となりました。
これも以前に大櫃さんから「ボードメンバーの体制が重要だ」と、以前おっしゃってくださったことがとても印象的でしたし今でも大事にしています。
次に会社のビジョンだったりテクノロジーだったり資金力だったり、いくつかの観点が成長を支えると思うのですが、経営として成長に関わる重要なものとして他に何が重要だとお考えでしょうか。
大櫃：
そうですね。重要な観点は、業態や企業により異なるとは思いますが、例えば、とても大きな資金を必要とするような企業においてはCFOも大事ですし、そうではなくて、データ分析や解析などを持つプロダクト企業はCTOが重要になりますよね。そういった観点で業種・業態・サービスによって、2番目の重要性は変わってくるんじゃないかなと思います。
ただ、企業の成長という点ですべてで言えることですが、社長が成長している会社は本当に強い。社長が成長するということは結果、ボードメンバーが成長し、社内の人材までも成長することだと思います。
ボードメンバーや組織として、 スタートアップから上場企業へ成長したとある企業を例にあげると、以前その社長と一緒に講演する機会があり、彼らの組織論みたいなことを聞かせていただきました。
そこで質問したのが、どのようにボードメンバーのレベルを上げていったのか。また経営陣人材はどのように採用してきたのかという質問してみたんです。そこで面白かったのが、常にボードメンバーは自分よりも優秀な人を入れるという認識設定している事のようです。つまり、自分よりも給料の高い人が入ってくる。社長より給料の高い人が会社に入ってくる文化や組織で有ることが重要だと。
創業期の状態から優秀な人材を採用することに対して、リスクの高い創業期から一緒に職を支援している人にはたぶんストックオプションで報いてあげるのであって、給料報酬はやっぱりその人の仕事に応じて決まっているものだから、どんどん優秀な人が入ってくるごとにその人の年収のほうが高くなっていくということを是とするような文化を作っていくことが重要だということだと感じます。
嶋田：
私も自分より優秀なボードメンバー、もしくは、給料が高くても任せられるメンバーそういった組織文化を創れているのか。または、４人目の優位性を作るために採用するとかそういう文化形成が重要だと考えさせられています。
大櫃：
更に先ほど例にあげた会社の副社長は元々世界を代表する企業の社長を務められていた方なんですが、 当社の経営スタイルに漠然としたと言われていまして、なぜかというと、以前社長を務めていた企業で長年培って実施した仕組みが当社では数年で全てできていると感心されたようです。
嶋田：
仕組み化を形成される中でもどこが具体的に素晴らしいと感じられましたか。
例えば最近では特にSaaSのメトリックス（評価指標）がよく見受けられるようになってきました。現に社内にインストールするのがとても苦労するところだと思っているのですがその企業さんではどのよう取り組まれているのでしょうか。
大櫃：
やはりKPIの置き方、設定の仕方をとても大事にしていると。少人数でたくさんのPDCA実行していく体制をちゃんとつくっているようです。
メガバンクみずほ銀行としてやるべき支援は
– 満足したことは一度もない。より高度化していく必要がある
嶋田：
大櫃さんはスタートアップを育てていくというお話をよくされていらっしゃいますが、コロナによってこれまでのご支援とこれからの方針に変化した点があれば教えてください。
大櫃：
恐らくもう一段、我々も高度化していかないといけないと感じています。今までたくさんの企業様のご支援をしてきましたが、満足したことは一度もなく常に課題が目の前に山積しています。
例えば、上場した途端にそれ以上成長していけない。つまりは留まってしまう企業。日本にもこういった企業はたくさんあります。
本質的な挑戦としては、日本や世界の一つを変えていけるようなインパクトを出せるような企業に育てて行かなければならない。つまりそういった企業に対して我々はサポートを続けて行かなければならないということです。
Amazonは薄利で赤字を出しながらでも業績を伸ばし続けて成功している企業ですが、彼らのビジネスモデルは日本ではまず難しく、すぐに潰れてしまう。また、プラットフォーマーとしてGoogleやMicrosoftのような戦い方も日本ではできていない。では我々、金融機関は何ができるのか？どんなことを支援していけばいいのか？という事を日々考えています。
そういったグローバルな視点で考えながらも、企業の成長性について目利き力を高められる方法はあるのか、ということや 成長に向け先行して赤字を出す企業に対して融資をどこまで踏み込んで対応できるのかなど日々取り組んではいますが、もっともっと頑張らなければならないと感じています。
嶋田：
貴行はスタートアップでも適するような体制や対策を社内改革で推進されていますし、まさに日本の企業が世界に勝てる会社にするための計画を推進されています。
今のお話の中で一度も満足したことがないという言葉が非常に印象的なんですが、アグレッシブに行動されているその、原体験などあれば教えて頂きたいです。
大櫃：
よく銀行の中では「大櫃はスタートアップが大好きだね」とよく言われています。
大櫃：
以前、渋谷中央支店に就任しているとき、渋谷という場所からか、スタートアップ企業の方々とたくさん出会いました。私はスタートアップ企業が多い渋谷と環境だからこそ、徹しなければと思いました。自分にもそういった課題を設けてミッションコンプリートするまで一生懸命に徹する人間なんです。
過去にも上場企業を担当しているときは、もちろん通常の銀行業務に加えて、M&Aをミッションとしておいていました。大企業でもスタートアップ企業でも、その都度その仕事を完遂し、成功に導くには何をしたらいいかということを一生懸命考えています。せっかく仕事するなら楽しい方がよいというマインドを持っているので、まさに原動力だったりモチベーションだったりするのかなと感じます。
DXの取り組みの一歩としては、まず体験することが何よりも重要
– 今がベストと考え、失敗を恐れず挑戦する
嶋田：
当社メディアでは、もちろん既存のお客様、また自動化を取り組もうとされているお客様やエンタープライズ企業方など実際に製品導入を担当する方たちが多いメディアとなっています。
最後に当社のメディアを見ている方に「DXの必要性や取り組みの一歩として」メッセージを頂ければと思います。
大櫃：
「体験すること＆スピード」じゃないでしょうか。
例えばロボットと聞いてイメージするのはドラえもんじゃないけれど、人型ロボットだと思っていて、RPAって言われると、どんなロボットがパソコンの前や横に動いているのかと思ったりします。見たことがなければ、当然そうなると思います。
聞いただけで見ただけで実際に何ができるのか？何を解決してくれ、収益があがるのか？というロジックとともに、体験するという事が大事なんだと思います。
触って慣れるということもありますが、まずは失敗を恐れず挑戦することですよね。100%を求めた計画であるとDXは物事が進まない。だから、今ではトライアルというお試しソリューションも多いのでどんどん体験する事が必要ですよね。
テクノロジーは日進月歩なので、今導入したものが実は2年後には古く更によいものが出ていることも普通になるはず。つまり、テクノロジーソリューションを躊躇していると、いつまでたっても導入できません。まず、今がベストと思いながら早くそして体験することです。
大櫃：
RPAについても少しお話できればと思いますが、私はRPAはは地方創生につながると思っています。地方では、その地方のネットワークがあり、都会以上にいろいろな企業がつながっていると思うんです。
例えばRPAを導入してそこの事業の仕組みを大きく変革し、事業運営を軽くしてあげるとかコストのかからない世界を作るとか。さらには、若者流出を抑える為に仕組みを入れて、都会と遜色ない体制を自動化によって作り上げたりRPAにより地方創生ができることも一つのDXですよね。
御社への期待として、目線を変えた地方創生みたいなものにも取り組み地方の中核企業と一緒に実施していくことも、大きな変革の波につながっているんじゃないかなと思っています。
DXを進めていく大きな未来が一緒だと思いますので、ぜひ頑張ってください。ぜひよろしくお願いします。
嶋田：
まずは見て触って体験する事。シンプルなメッセージですがDXに取り組むからこそ、感じる事が重要だと思いました。
当社メディアではたくさんの記事を掲載しているのですが、最もみられている記事は「RPAとは何か」という記事なんです。当社は「オートメーションテクノロジーで新しいワークスタイルを実現する」というミッションを掲げています。自動化については顕在化しているのですが、サービスまたはソリューションがどんな事を実現するのか非常にわかりにくいプロダクトでもあるんです。そういったところで、実際に体験して判断してもらい、更にはユーザーからフィードバックをもらうことが必要で、お客様とともにプロダクトを成長させていくんだと思います。
また、地方の地場に根づいた中核企業とともにプロダクトの可能性を拡げて行くことも重要だと思いました。
私の話になりますがJ-Phoneに入社したときは2000年から2006年までは四国で企業向けに営業をしており、お客様のお話を伺う中で、地方企業のコミュニティーとITの導入の必要性も感じてました。誰でも自動化を扱えるようにしたいという思いから、UIにはこだわっていますし、当社のBizteX cobit発想の原点はそういったエンドユーザーを意識してこれからも、事業成長しながらお客様に喜んでもらえるように意識して、1つ1つに集中してしっかりクリアしていきたいと思います。
本日はありがとうございました。
大櫃：
ありがとうございました。
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